Autonomia não se impõe

Estratégia para apoiar a transição de equipes que vêm de culturas autocráticas.

Imagem gerada pelo ChatGPT

Eu acredito muito na liderança humanizada como uma peça-chave para um mundo mais colaborativo, eficaz e eficiente em suas conquistas, principalmente nas áreas de Inovação, P&D e Educação. Apesar de ser uma opinião minha, a promoção da liderança humanizada vem ganhando força por todos os lados, principalmente como um dos pilares para a saúde mental no trabalho. Mas cada ser humano tem uma percepção moldada por inúmeros fatores e, sim, iremos encontrar liderados de uma gestão autocrática que vão ter uma resistência à gestão humanizada.

Um dos objetivos principais da liderança humanizada é promover autonomia na equipe. No entanto, pouco se fala do desafio de desenvolver uma equipe acostumada à hierarquia e ao autoritarismo em uma equipe com autonomia. Quando se parte da criação do zero de uma equipe autônoma, algumas características comportamentais-chave do candidato já são selecionadas no processo seletivo e, mesmo assim, essas equipes ainda precisam de uma mentoria para seguirem com performance, como a presença de um Agile Coach, por exemplo. Agora, quando a equipe trabalha há muitos anos em um regime hierárquico autocrático, existe um caminho diferente a percorrer. Transformar um líder autocrático em um líder humanizado não garante que a equipe trabalhe bem com autonomia automaticamente, mesmo considerando que a postura de um líder humanizado facilite essa mudança de mentalidade da equipe.

Eu vou citar aqui alguns insights que vejo que ocorrem em equipes com uma liderança autocrática e que podem ser um desafio para uma postura autônoma.

• Muitos liderados apenas obedecem a ordens há anos, e isso pode dificultar o desenvolvimento do pensamento crítico e da adaptabilidade necessária para a autonomia

• Os mecanismos de defesa psíquicos e culturais que foram desenvolvidos como forma de se adaptar dentro de contextos opressivos, como no caso de uma liderança autocrática, podem dificultar a aceitação do aumento do comprometimento e da responsabilidade da tomada de decisões exigidas para se trabalhar com autonomia. Se essa mudança não for bem compreendida, pode gerar ansiedade, e até se transformar em um problema de saúde mental. Ou seja, sim, é possível que alguns liderados vindos de uma liderança autocrática reclamem de uma liderança humanizada.

• As competências exigidas a mais, tanto comportamentais como técnicas, significam um investimento de tempo e dinheiro.

• Dificilmente, em times de liderança autocrática, há a preocupação em desenvolver o time em soft skills e um trabalho de equipe colaborativo. Normalmente, há muitos conflitos entre as pessoas, tanto expostos como escondidos nas entrelinhas. Não é fácil fazer essa mudança comportamental.

  
  

É interessante ver que muitos textos e livros falam da mudança da liderança partindo do pressuposto de que os integrantes da equipe anseiam por autonomia com menor microgerenciamento, e que a mudança no liderar vai fazer o time florescer. Acredito que eu mesma já abordei alguma vez o tema assim. Na verdade, em muitas empresas hierárquicas com gestão autocrática, muita gente nem percebe que é microgerenciada. O trabalho no automático é tão enraizado que pedir para um integrante do time tomar uma decisão pode ser encarado como desvio de função. Geralmente, o microgerenciamento é percebido como incômodo por pessoas que tiveram uma gestão anterior humanizada. Grande parte da força de trabalho das novas gerações já entra com o anseio pela liderança humanizada. Se você é uma pessoa assim e trabalhou em uma empresa hierárquica autocrática, já deve ter recebido um conselho de um colega do tipo: “É melhor evitar expor suas ideias ou desejos na carreira. Guarda para você e aja sorrateiramente.”

Eu não sou tão a favor das técnicas de lidar com gestores ruins que algumas pessoas trazem, porque essas técnicas reforçam o comportamento ruim ao invés de ajudar a promover uma consciência de que o comportamento do gestor pode não estar adequado. No entanto, muita gente, por sobrevivência, aprende e se acostuma a lidar com gestores ruins. Agradar ao gestor, para essas pessoas, é sinônimo de trabalho bem-feito, quando na verdade isso é um problema grave que fica invisível. Como então auxiliar essas pessoas a acompanhar essa mudança?

Equipe no Estado Mínimo Viável para Autonomia

Sabemos que há muitos limites e desafios que vêm da estrutura da própria organização e que afetam também essa transição de uma liderança autocrática para uma liderança humanizada. Modelos de avaliação de desempenho, recompensas, metas e políticas podem tanto corroborar quanto atrapalhar essa transição. Muitos esforços de humanização falham porque a estrutura contradiz a cultura desejada. Considerando que a estrutura da organização também está se preparando para essa transição, pensando no nível micro (indivíduo e equipe), sugiro uma abordagem baseada na ideia do produto mínimo viável, MVP, para preparar uma equipe que vem de uma gestão autocrática para uma gestão humanizada. Acredito que é preciso ter um plano de desenvolvimento que a leve para um estado no qual, a partir dele, ela comece a se desenvolver sozinha. Um ponto de inversão.

Esse estado seria um estado mínimo viável para autonomia, EMVA. Ou seja, há um mínimo de competências técnicas e comportamentais que os indivíduos e a equipe precisam adquirir para, a partir disso, começar a crescer com autonomia e performance. O ideal é que esse plano de desenvolvimento seja aplicado junto com o desenvolvimento do próprio líder, para que ele se desenvolva junto com o time.

O objetivo não é usar o desenvolvimento da equipe como ferramenta de produtividade imediata, mas sim respeitar seu tempo e ritmo subjetivo rumo à autonomia. O caminho proposto é garantir que sejam fornecidas informações acessíveis a todos e personalizadas, garantindo a equidade, de forma a permitir que os levem a este ponto de inversão, respeitando o tempo de cada um. O líder, nesse momento, também trabalhará seu desenvolvimento atuando pela escuta ativa, ajudando as pessoas da equipe a superarem qualquer entrave ao aprendizado.

Nesse estado mínimo para autonomia, o ideal é que todos atinjam o ponto de compreender a mudança do estilo de gestão, os benefícios que ela trará, encarando a autonomia não como uma carga de responsabilidade maior, mas como um meio para um ambiente de maior respeito a ideias e crescimento individual e coletivo.

A seguir eu trago as competências e habilidades que considero importantes e o nível esperado delas para esse estado mínimo viável da equipe. A escala considerada compreende as habilidades e competências no nível básico, intermediário e avançado. Peço apenas uma atenção, porque que utilizei essa escala linear considerando essas habilidades no contexto do trabalho. É importante ressaltar que o desenvolvimento humano, especialmente para habilidades socioemocionais nem sempre evoluem de forma cumulativa.

Competências e habilidades individuais para a Equipe no Estado Mínimo Viável para Autonomia

- Comunicação: Nível básico: Reconhece a importância da comunicação clara

- Gestão de conflito: Nível básico: Compreende o que é um conflito e seus impactos

- Empatia: Nível básico: Reconhece emoções próprias e alheias

- Gestão de projeto tradicional, ágil, ou outra forma de organização do trabalho de acordo com a abordagem da empresa: Nível intermediário: Aplica técnicas básicas do modelo utilizado no planejamento e controle de tarefas.

- Autoconhecimento: Nível básico: Identifica emoções, comportamentos e padrões pessoais.

- Inteligência emocional: Nível básico: Compreende os conceitos e seus pilares

- Comprometimento: Nível básico: Reconhece a importância de cumprir prazos e responsabilidade

- Saber fornecer um feedback: Nível básico: Entende a finalidade e estrutura de um feedback

- Saber receber um feedback: Nível básico: Compreende que o feedback é uma ferramenta de crescimento

- Proatividade: Nível básico: Compreende o conceito e sua importância no ambiente de trabalho.

- Trabalho em equipe: Nível básico: Entende a importância da colaboração

- Adaptabilidade: Nível básico: Reconhece a necessidade de se adaptar as mudanças

- Aderência ética às normas organizacionais: Nível intermediário: Aplica as normas de conduta organizacional de maneira consistente

- Competências técnicas exigidas para autonomia na função

Competências e habilidades da equipe para a Equipe no Estado Mínimo Viável para Autonomia

- Criatividade: Nível básico: Compreende o conceito de criatividade em equipe

- Confiança entre os membros: Nível intermediário: Demonstra confiabilidade e apoia colegas

- Responsabilidade compartilhada: Nível básico: Reconhece a importância do compromisso coletivo

- Colaboração: Nível básico: Entende o que é colaborar em grupo

- Visão estratégica: Nível intermediário: Relaciona suas tarefas aos objetivos maiores da organização

- Feedback: Nível básico: Entende o valor do feedback coletivo

- Adaptabilidade: Nível básico: Reconhece que o time precisa de adaptar a mudanças

- Resolução de problemas:  Nível básico: Identifica problemas recorrentes

- Gerenciamento do tempo: Nível básico: A equipe compreende a importância do uso do tempo.

- Aderência às normas de conduta da Equipe: Nível básico: A normas da equipe são estabelecidas e conhecidas por todos.

- Tomada de decisão: Nível básico: Compreende a importância da participação coletiva nas decisões e reconhece os momentos em que é necessário decidir em grupo.

Você pode encontrar neste arquivo de Excel, uma tabela com uma descrição simples do esperado para cada nível dessas habilidades considerando a escala que eu propus. Não sei se já existe literatura que aborde o tema sobre desenvolver equipes autônomas exatamente desta forma. Caso você conheça, peço por favor que me indique nos comentários. Muitas coisas que aprendi por observação, encontrei tempos depois em livros. Esse pode ser outro caso, de um livro que não li ainda. Na literatura que conheço, geralmente essa transição é tratada com relação a mudança na forma de trabalho de uma gestão tradicional para a Ágil, mas a liderança humanizada com autonomia não é só para esse contexto. O mais perto da minha visão que tive contato foi trazido pela Antonella Satyro em seu livro "Líderes que curam" (SATYRO, A. 2024).

Promover situações e treinamentos personalizados com ajuda de metodologias inovadoras para que o líder, os indivíduos e a equipe alcancem o nível desejado das habilidades e competências para o Estado Mínimo Viável para Autonomia seria uma responsabilidade da estrutura organizacional. Identificar se os indivíduos e a equipe atingiram esse nível é mais um trabalho de observação do que uma métrica quantitativa de fato. Esse desenvolvimento não é um projeto com prazo definido a cumprir. A equipe vai se desenvolver no seu tempo. A ideia seria que o líder também recebesse o treinamento adequado ao seu contexto para que seja capaz de trazer um olhar de observação e empatia para a equipe, neste momento de transição. Como seria essa observação qualitativa do líder para ajudá-lo a entender qual tipo e como a informação precisa ser introduzida de forma personalizada para seu time e equipe?

Abaixo segue um exemplo:

Competência: Trabalho em equipe

Nível básico: Entende a importância da colaboração

Se a pessoa compartilha informação quando solicitada e entende quando a prioridade de outros colegas pode ser maior que a dela para o cumprimento do objetivo, a pessoa está no ponto para inversão. Se a pessoa tem dificuldade em compartilhar informação e adota postura competitiva com os colegas, ela precisa receber acesso justo e equitativo a treinamentos que a ajudem a entender a nova dinâmica de trabalho.

O sucesso da personalização do suporte ao indivíduo depende muito da empatia do líder em entender todo o contexto que envolve a pessoa a ser treinada. É importante compreender barreiras estruturais, como desigualdade de gênero, raça, classe e neurodiversidade que podem estar relacionadas.

Uma dica valiosa aqui é que não se avalia nível de competências testando pessoas, mas sim observando-as atentamente no ambiente real. Criar situações para testar pessoas, como dinâmicas, por exemplo, as coloca em uma situação de pressão diferente, que pode as direcionar a agir conforme acreditam que é esperado que elas ajam. Algumas dinâmicas de teste comportamental são tão conhecidas que muitos já sabem como é esperado agir e se comportam como tal, sendo que o instinto real pudesse ser outro bem diferente. Eu acredito apenas em dinâmicas que são feitas com o objetivo de aprendizado e de promover interação entre pessoas.

Reflexão final

Escrevi este texto pensando em empresas que buscam inovação, precisam de criatividade e desejam transformar lideranças autocráticas em lideranças humanizadas que gerem resultados reais.

Mesmo que as novas gerações já cheguem com mais familiaridade com autonomia e liderança humanizada, a manutenção de estruturas organizacionais rígidas pode continuar reproduzindo antigas dinâmicas. Sabemos que atualizar as estruturas organizacionais, embora sendo peças-chave para o sucesso da transição do modelo autocrático para o humanizado, é um processo complexo e que demanda mais tempo. Os esforços no nível micro têm sido mais intensos e acontecido antes dos esforços promovidos no nível macro e, por isso, o olhar atento à transição continuará sendo essencial por um bom tempo.

Lembrando que uma equipe com maior autonomia e de alta performance nunca atinge um patamar. Ela sempre está se desenvolvendo, passando por altos e baixos, mas sempre com melhor performance que uma equipe sem colaboração.

Obrigada por me acompanhar até aqui. Gostaria muito de saber sua opinião sobre essa abordagem. Ficarei feliz em ler seus insights nos comentários.

Referências

SATYRO, A. Líderes que Curam: Construa sua liderança do futuro, com uma equipe motivada, engajada e de melhor performance.  1ª Edição. São Paulo: Buzz Editora, 2024