Limites tênues I

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A liderança é um tema extremamente complexo e muito amplo. Em nosso “Time de Liderança”, eu trago temas relacionados à liderança organizacional, mas o significado de liderança vai além das nossas vidas no CLT. Ela permeia estruturas sociais de forma geral, seja em pequenos grupos ou grandes nações. A liderança não é necessariamente uma competência individual, ela pode ser coletiva. Tem muita informação sobre liderança que eu nem imagino.

Eu vivo constantemente me questionando se o que eu falo e escrevo merece realmente ser dito e escrito. E eu me questiono por que sei que existe muita informação por aí que desconheço, e que minha visão sobre determinado assunto pode estar míope. Mas eu acabo dizendo e escrevendo. Faço isso porque sei que eu, como todo mundo, tenho limitações nas minhas experiências e áreas do saber, pois é humanamente impossível saber e viver tudo. Não existem verdades absolutas em reflexões sobre temas complexos. Se cada ser humano não compartilha e traz para discussão o que aprendeu com suas experiências (mesmo que tragam uma visão diferente da maioria), a humanidade não se desenvolve em pensamento.

Muitos falam da importância de sermos autênticos e sustentarmos o que achamos certo, nossas verdades. Temos que ser confiantes, nos posicionar como especialistas para passar credibilidade, se quisermos ter nossa marca. Mas e se a gente não tem verdades absolutas? E se temos consciência de que ser especialista não passa de uma ilusão momentânea? E se a gente duvida de si mesmo porque não sabe se leu o suficiente, se viveu as experiências necessárias?

Demonstrar dúvida e insegurança virou sinônimo de fraqueza, falta de propósito. Nos ensinam a ter uma comunicação eficaz para dar mais credibilidade. O “eu acho” tem que ser substituído por “eu acredito”, se você quer ser ouvido. Você tem que se preocupar com a linguagem corporal para parecer seguro (mesmo estando inseguro). Ninguém quer ter o trabalho de conhecer o outro de verdade, onde aprender qualquer linguagem corporal para se posicionar perde o sentido. Uma vez que conhecemos o outro, sabemos o que ele quer dizer, conhecemos suas competências e seu valor. São limites tênues... até onde o que a gente defende faz sentido?

Esses dias tenho pensado muito sobre os limites tênues dos tópicos discutidos por aí, relacionados à liderança organizacional, e decidi fazer esse post. Quero que ele seja o primeiro de uma série que eu quero construir com limites tênues que vocês trouxerem e outros que eu for descobrindo ao longo do caminho. Espero poder contar com vocês.

Então, bora lá refletir os primeiros limites tênues!

Respeito à hierarquia e obediência cega

Eu sempre tive um pé atrás com essa história de obediência à hierarquia, entendida como obediência a um indivíduo, porque as primeiras histórias que me vêm à cabeça são a do Titanic e a de Chernobyl.

Quando penso em alguém “mandando” e outro obedecendo sem questionar, dá um frio na barriga. Mas a verdade é que saber obedecer pode ser uma competência importantíssima para a vida!

Obedecer às regras é crucial para uma sociedade viver com segurança e da melhor forma. Quantos acidentes não seriam evitados se todos obedecessem às regras de trânsito? Quantos problemas em processos seriam evitados se todos obedecessem à hierarquia do processo? Quantos acidentes de trabalho seriam evitados se todos obedecessem às regras de segurança? Embora algumas regras mereçam ser questionadas e podem perder sentido com o tempo, ainda assim a maioria visa o bem comum.

As regras de uma empresa estão, geralmente, alinhadas com as leis locais e com os valores da organização. Regras referentes as leis não há questionamento ou escolha e devem ser obedecidas. Agora, se as regras referentes aos valores da empresa não condizem com os seus, aí é hora de fazer escolhas: continuar ou procurar outro lugar para trabalhar. Também não se deve desobedecer as regras referentes a valores, pois são parte da cultura da empresa e devem ser respeitadas.

Obedecer às regras é diferente de obedecer ao ego de um indivíduo. As regras ajudam a organizar o fluxo de informação, a controlar melhor um processo. Foram criadas com um propósito coletivo.

Se você trabalha em uma empresa hierárquica, é preciso respeitar essas regras de fluxo. Ser gestor em uma empresa assim não é mandar fazer do seu jeito, mas orientar e tomar decisões para que o time faça o que a organização precisa que seja feito para alcançar os objetivos. Hierarquia não tem a ver com o poder de um indivíduo sobre o outro, mas sim com um respeito ao fluxo de informação. Se ela fosse compreendida como expliquei aqui, não haveria líderes autocráticos tóxicos, tomados pelo poder.

Tenho uma história pessoal para contar. Minha filha mais velha tem fobia de cachorro. Ainda busco um caminho para que ela possa lidar com isso. Aqui perto de casa tem uma praça fechada com brinquedos para crianças, onde é proibido andar com cachorro fora da coleira. Tem uma placa gigantesca com as regras logo na entrada. Dentro da praça, há uma área enorme cercada cheia de brinquedos só para os cachorros.

Infelizmente, eu não consigo ficar 15 minutos com minha filha nesse parque porque ninguém respeita a regra. Quase todo mundo com cachorro o deixa solto na área proibida e ignoram o ambiente da praça destinado a eles. Ninguém se importa, porque a maioria não tem medo de cachorro. Eu provavelmente também não me importaria, se minha filha não tivesse fobia. Mas, na nossa realidade, isso afeta nossas possibilidades, pois nosso prédio não tem área de lazer, e esse seria um lugar ótimo para ela se divertir. Claro que preciso encontrar um caminho para que minha filha não carregue essa fobia pela vida toda, mas esta situação me chamou atenção para o quanto é normal ignorar regras.

Situações assim não são apenas no parque. Elas acontecem em todos os lugares e principalmente no meio organizacional. Quantos de vocês já não viram grupos ou setores criarem suas próprias regras, fora dos valores da organização? Quantas vezes a cultura incentiva a comunicação com o compliance, mas existe uma “regra” local não escrita, que deixa claro que não adianta falar nada, porque quem “manda” tem carta branca?

No âmbito organizacional, quando falamos de respeito à hierarquia, até onde obedecer a um indivíduo faz sentido? Qual é o limite tênue aqui? Eu sempre me guiei pelas seguintes perguntas: Quais são as regras da empresa? Qual o código de conduta? Quais informações foram passadas no onboard? Quais são as regras de segurança? É isso que vou seguir. Se as atitudes do gestor correspondem ao código de conduta e estão alinhadas aos objetivos da empresa, a “obediência” ao gestor acontece naturalmente.

Liderança humanizada pode estimular empresas mais horizontais, com equipes autônomas, mas isso não significa ausência de regras. Quando falamos de equipes autônomas, cumprir regras também faz parte de saber trabalhar com autonomia. Liderança humanizada não é apologia à rebeldia. Ela é apenas tratar as pessoas como os seres humanos que são.

Empatia organizacional e adaptabilidade

Esse tema eu venho pensando muito mesmo ultimamente. Até onde a exigência de adaptabilidade reflete a falta de empatia organizacional? Você já pensou nisso?

Existem lugares em que o normal é que o trabalho chegue a toque de caixa. O líder e sua equipe que se virem para fazer o trabalho para ontem. Tudo é urgente, tudo é dinâmico. Em um mundo de constantes mudanças, principalmente com os avanços tecnológicos, os projetos podem mudar de uma hora para outra. Trabalhos feitos podem ser jogados fora sem sequer serem utilizados. E aí vem uma das habilidades mais exigidas no mercado de trabalho: adaptabilidade.

Eu pensava que essa habilidade tinha o sentido de se adaptar a contextos diferentes, a mudanças estruturais e culturais. Se adaptar seria um processo de começo, meio e fim, que envolve um determinado tempo. Afinal, é preciso mudar a forma de conduzir o trabalho, mudar a forma de se relacionar e, talvez, mudar a forma de pensar. No entanto, hoje, ser adaptável virou sinônimo de velocidade: esteja preparado para o caos e mude rápido. Não há uma preocupação em reavaliar os processos e entender por que o trabalho chega a toque de caixa.

Na minha cabeça, não encontrei uma situação ainda em que apagar fogo constantemente, lidar com falta de organização e trabalhar de forma urgente o tempo todo signifique adaptabilidade. Eu vejo isso como uma falta de empatia da organização com as pessoas que trabalham nela. Trabalhar de forma urgente o tempo todo também causa problemas psicossociais. Não é só a liderança direta ruim a única responsável pela saúde mental das pessoas.

Trabalho a toque de caixa pode até funcionar, porque, no final, as pessoas sempre entregam. O trabalho pode não sair o melhor que poderia, mas sai alguma coisa que pode ser chamada de “legal”. Mas, e aí? Alguém já perguntou como anda a saúde mental dessas pessoas?

Sabemos que uma pressão de prazo é algo benéfico e estimulante para realizar o trabalho de forma mais produtiva. Qual o limite tênue aqui? Até onde a pressão do prazo é saudável? Até onde ser adaptável tem a ver com trabalhar de forma urgente? Será que as organizações colocam em pauta que não somente os líderes, mas toda a estrutura também deve desenvolver empatia? Mais uma vez, o que sempre trago em meus textos e cabe perfeitamente aqui: cadê a noção do tempo?

Habilidades socioemocionais e etiqueta

Desenvolver habilidades socioemocionais não é exclusividade de líderes. E eu acredito que o ganho maior de desenvolver essas habilidades está na vida pessoal. Agora, desenvolver essas competências como elas vêm sendo trazidas nos últimos anos, embora possível, para mim ainda não parece tão simples quanto tem se falado por aí.

A preocupação com essas habilidades já começa desde a educação na infância. O peso maior de seu desenvolvimento vem do âmbito familiar e educacional. A tecnologia não ajuda muito nesse ponto. Ela traz um caminho de fuga da realidade. Eu, por exemplo, não vejo caminho melhor para desenvolver a habilidade de resolução de conflito do que no ambiente familiar. Os conflitos familiares costumam ser mais intensos e complexos do que os problemas no ambiente de trabalho. Se você consegue resolver os conflitos de casa, pode ter certeza de que os problemas do seu trabalho são de menos. Só que hoje os jovens e os pais não se conversam. Os problemas ficam para escanteio. As telas viram fuga das conversas difíceis. Amigos, irmãos e primos quase não têm tempo para conviver mais. Os dramas familiares que geram discussões e união para resolução de problemas estão ficando cada vez mais distantes.

Aquele início de aprendizagem socioemocional que vem da infância, tão puro, se perde. Mesmo as pessoas mais velhas, que vieram de uma época menos tecnológica, quando chegaram à vida adulta, boa parte das habilidades socioemocionais que aprenderam também se perdeu. Minha percepção é que isso acontece porque parece que a realidade nua e crua do mundo competitivo tende a levar as pessoas mais a desaprender essas habilidades do que a desenvolvê-las.

No primeiro momento em que comecei a estudar liderança organizacional, percebi que boa parte das habilidades também é trazida nas regras de etiqueta tradicional, que eram ensinadas especialmente às mulheres, como forma de moldar comportamentos sociais. Essas regras acabam funcionando como uma forma de contenção emocional e submissão. Isso é totalmente oposto ao autêntico desenvolvimento socioemocional.

Aqui entramos no limite tênue que vejo entre ser uma pessoa treinada em etiqueta e ser um líder humanizado: a autenticidade da essência.

Quando você aplica escuta ativa, respeito ao próximo e empatia, por exemplo, pensando em etiqueta, nem sempre isso reflete sua essência, o que você é. Na maioria das vezes, você está cumprindo regras de comportamento da sociedade. Na habilidade genuína, por trás de uma escuta ativa há uma curiosidade; por trás do respeito ao próximo, há uma humildade; por trás da empatia, há sentimento (não é só cognitiva). Por isso, quem tem a competência autêntica de liderança humanizada inspira os outros de verdade. Eu vejo que a etiqueta pode ser uma atuação voltada para uma boa convivência entre as pessoas, mas ela não inspira.

A impressão que ainda tenho é que, nos treinamentos de liderança, as pessoas ainda estão sendo treinadas pela etiqueta, mesmo quando são convidadas a refletirem sobre seu autoconhecimento. Muito poucos encaram suas verdades para entender se estão dispostos a se transformarem internamente. Se autoconhecer, muitas vezes, é ser capaz de entender que talvez um cargo de gestão não seja o caminho. Talvez uma pessoa em cargo de gestão, que demonstrou um perfil tóxico, possa ser melhor, mais feliz, em outro cargo que não envolva gerir pessoas.

Eu gostaria muito de conhecer pessoas que foram gestores tóxicos e que mudaram genuinamente a forma de pensar, sentir e ser apenas por treinamentos de liderança fornecidos pela empresa. Se você foi um deles, gostaria muito de te conhecer e ter seu relato nos comentários.

Mudanças de comportamento assim, eu só vi na minha vida por meio de espiritualidade, apoio de mentoria e muita convivência social. E, mesmo assim, não me pareceu que foi fácil, porque a pessoa precisou passar por muitas experiências complexas antes de sentir a necessidade de mudar.

Mais um limite tênue aqui, que tem muito a ver com um dos meus primeiros posts: “Atores da liderança”. Me pergunto: até onde, para a empresa, é suficiente a mudança comportamental do líder?

Não tenho dúvida de que ser um ator na liderança (seguir as regras de etiqueta) já melhora muito a saúde mental da equipe, e cria um ambiente mais saudável na organização quando comparado a lideranças tóxicas. Mas há muito mais por trás da competência genuína de liderança, que não está nas regras de etiqueta e que pode fazer a diferença entre o aceitável e o ótimo.

Quais limites tênues você observou nas suas experiências? Compartilhe comigo nos comentários. Quero construir os próximos textos com vocês!