O papel invisível, mas essencial, da liderança informal

Um convite à voz de líderes sem cargo e liderados observadores.

Imagem gerada pelo ChatGPT

Eu comecei meu projeto em liderança quase um ano depois de ter pensado que queria fazê-lo. Por que posterguei tanto? Não foi por perfeccionismo, foi por insegurança. Eu achava que não tinha o direito de discutir sobre esse assunto, pois nunca adquiri um certificado de especialização em liderança, não sou formada em área relacionada e nunca ocupei um cargo de liderança formal. Eu me sentia desqualificada. Imagina uma líder de projeto informal achando que pode colaborar com o desenvolvimento de lideranças humanizadas?

Mas, quanto mais eu lia e estudava, mais eu confirmava que tudo o que eu observava nas minhas experiências e era óbvio para mim estava sendo explicado por especialistas e pessoas experientes, principalmente em cargos de alta gestão. Então levei um ano para criar coragem e iniciar meu projeto. A intenção dos meus textos não é afirmar minhas convicções nem oferecer uma fórmula mágica de como se tornar um líder humanizado. A intenção é trazer a minha visão e informações contidas nos livros e artigos que leio para reflexão. Eu quero fazer com que as pessoas, líderes e não líderes, desenvolvam pensamento crítico sobre o tema e compartilhem suas experiências para que tenhamos o maior número possível de ângulos e visões. Eu também sou muito curiosa sobre outras perspectivas, principalmente as que me tiram da zona de conforto.

No entanto, no dia 23 de julho de 2025 (muito provavelmente esse texto será publicado bem depois disso), surgiu de novo a minha insegurança. Eu comecei a criar alguns planos para dar mais um passo no projeto, mas me veio a pergunta: que direito eu tenho de querer desenvolver um projeto relacionado à liderança?

Então desviei minha atenção e fui dar uma olhada no LinkedIn. A primeira mensagem que me apareceu foi um TEDx Berlin do Martin Gutmann: “Estamos celebrando os líderes errados?”. Eu já havia visto essa palestra há muito tempo, mas resolvi assistir novamente. E foi então que decidi deixar a modéstia de lado e dar espaço ilimitado para o meu ego positivo por alguns minutos. A partir desse espaço mental que criei, pude entender por que, para mim, os benefícios da liderança humanizada em Inovação e P&D, a prevalência da colaboração sobre a competição e o peso das soft skills tanto para a liderança profissional quanto para a vida pessoal eram tão óbvios.

Eu atuei seis anos com liderança informal de projetos de Inovação e P&D. O que isso significa? Significa que eu era a ponte que conectava negócios, vendas, produção, cadeia de suprimentos e P&D, além de atuar diretamente na parte de P&D. Eu precisava estabelecer comunicações e promover colaboração entre as áreas em uma empresa hierárquica sem nenhuma autoridade formal para isso. Eu precisava explicar a parte técnica do P&D para diferentes áreas (que muitas vezes estavam situadas em diferentes países), para fornecer informações para a tomada de decisão e justificar gaps e atrasos inerentes aos resultados inesperados, tão comuns em P&D. Eu também precisava desenvolver a visão de cada área para poder trazer as informações realmente pertinentes para elas.

Eu precisava fazer tudo isso e ainda trabalhar junto com a equipe técnica de P&D, orientando a execução de experimentos e colaborando com outros projetos. Eu precisava estar atenta aos momentos em que meus projetos perdiam momentaneamente a importância e, nesses momentos, deveria aliviar a minha demanda à equipe para dar prioridade aos projetos de outros membros, que eram temporariamente mais importantes para o negócio, e assim fortalecermos como um time. E eu também tinha que responder a uma gerente.

Exercer esse papel não foi simples. Ao mesmo tempo em que você é treinado e incentivado a ter atitudes de liderança, você também enfrenta muitas resistências à autonomia que precisa ter para exercer o papel, pois você é um líder sem posição hierárquica. Fazer com que as pessoas em posições muito superiores te enxerguem como responsável e líder de um projeto, inclusive seu gerente, não é fácil.

Ao mesmo tempo que fui líder informal, eu também fui liderada, e como liderada aprendi muita coisa por observação. Como liderados, a gente faz o Gemba todos os dias. Por mais que não seja a vontade do gestor, o cargo de gestão exige foco em outras atividades administrativas inerentes ao cargo, o que reduz sua percepção sobre o que realmente acontece. Os integrantes da equipe percebem rapidamente como a decisão do gerente afeta o desempenho da equipe por meio da dinâmica do trabalho, das conversas e das atitudes das pessoas. Muitas vezes, uma decisão tomada sem estar a par das atividades que cada um do time está exercendo pode gerar uma disfunção do trabalho, sobrecarregando algumas pessoas ou colocando outras em funções inadequadas, resultando em egos inflados, descontentamento e perda do foco no fazer o básico bem-feito para o time funcionar.

Não tem como exigir que o gestor vivencie o Gemba como o liderado, mas o gestor pode modificar seu olhar. Em vez de assumir que suas decisões precisam ser obedecidas e que o time deve se adequar a elas, o gestor pode voltar seu olhar para um lado mais científico e curioso, buscando informações chave sobre os resultados de suas decisões na dinâmica do time. É uma forma de se autoconhecer como líder e orientar suas ações baseadas em evidências.

Eu exerci essa minha função às cegas, porque, nesse período, eu nem sabia que existia um mundo que estudava e treinava liderança. Nunca me explicaram isso na universidade, mesmo após dois pós-doutorados. Acredito que minha personalidade e as soft skills que adquiri por experiência de vida me ajudaram muito nesse papel, mas também desenvolvi bastante a liderança humanizada exercendo esse papel, pois tive ao meu lado pessoas maravilhosas. Com certeza, se eu tivesse me aprofundado no tema antes, teria me desenvolvido mais rápido em alguns pontos específicos, como feedback e trabalho em equipe.

Esse papel de liderança informal existe em todas as empresas, em inúmeras áreas. Muita gente passa por experiências parecidas com a minha. Se você não é um líder humanizado, é muito mais difícil exercer esse tipo de função.

No entanto, o que eu observei e acho curioso é que muitos líderes formais vieram de posições de liderança informal e, ainda assim, alguns deles se tornam líderes tóxicos. Qual tipo de pressão é diferente ou pior na liderança formal, que faz com que eles esqueçam seu papel de líderes informais? Ou será o poder que corrompe? Ou o medo da responsabilidade? Ou então nunca exerceram, de fato, a liderança humanizada no seu cargo anterior?

Assim, eu não sou mesmo a melhor pessoa para entender o papel da liderança formal, porque existe um lado desconhecido para mim que talvez contribua para o desenvolvimento da liderança tóxica. E confesso que não tenho vontade de conhecer. Por isso, todo semestre eu começo minhas aulas dizendo aos alunos que não existe hierarquia entre eles e eu, e que o aprendizado será mútuo, por troca de experiências.

No entanto, não dá para negar a experiência que adquiri como líder informal humanizada, e isso me dá o valor para que eu possa continuar esse projeto, contribuir para a formação de líderes mais humanos e autênticos, e apoiar movimentos e pessoas que levem a liderança humanizada para o P&D e Inovação nas empresas e universidades.

Escrevi este texto para convidar você que também não tem formação em áreas relacionadas à liderança e não ocupa cargo de liderança formal, mas que observa e tem uma visão a acrescentar, seja como líder informal ou como liderado. Nós podemos contribuir efetivamente para um mundo mais colaborativo expondo nossas experiências para futuras lideranças.