Agilidade, Inovação e Liderança

Imagem gerada pelo ChatGPT

Como pertencente à área de Inovação, eu já trabalhei bastante com ferramentas ágeis e adoro estudar sobre o tema de gestão ágil. Gosto tanto que até tento inventar moda aplicando algumas dessas ferramentas em algumas de minhas aulas. Eu vejo a gestão ágil como meu perfil de trabalho em todas as suas nuances, e que exige o tipo de liderança que adoro: liderança informal, humanizada e inovadora.

Você deve estar pensando: Ué, mas você não é da área de tech! Um ponto importante é que gestão ágil e inovação não são exclusividade do mundo da tecnologia da informação e computação! Apesar de ter nascido na área de desenvolvimento de software, a gestão ágil pode ser aplicada a diversos tipos de negócios e em diversos contextos. E não se esqueça de que todas as áreas de atuação, sem exceção, têm potencial de inovação. Gosto de reforçar isso porque, quando converso com pessoas sobre o tema, a primeira coisa que me perguntam é se trabalho com TI. Eu sinto que, apesar desses conceitos serem abordados há muitos anos já e, no mundo inteiro em diversas áreas, eles ainda são vistos por muita gente como algo novo e exclusivo da área de TI e Computação, principalmente agora, com o aumento do foco em inteligência artificial.

O ápice dos benefícios da gestão ágil ocorre em empresas de estruturas horizontais e com lideranças informais, o que é mais fácil de observar em culturas de empresas da área Tech. Em outros setores, normalmente o que vemos são empresas hierárquicas que fazem uso de algumas práticas ágeis em algumas de suas áreas ou equipes. Dentro dessas empresas, normalmente na área de P&D, você vai encontrar uma tendência a direcionar a gestão para o uso de práticas ágeis. Ou seja, em outras áreas fora do mercado de TI e Computação, as práticas ágeis são usadas em pequenos grupos dentro da empresa, e o resultado das vantagens dessas práticas acaba não sendo algo tão divulgado.

Meu objetivo neste post não é explicar a gestão ágil nem trazer suas ferramentas. Existem muitas informações nesta área, com muita história legal e muitas empresas com cases com resultados espetaculares. Assim como há também cases de insucesso quando aplicada de forma incorreta ou explorada em contextos inapropriados. Eu sugiro que, se você tem interesse no tema, leia por hobby alguns livros e converse com pessoas que trabalham em empresas que seguem as práticas ágeis. Tem alguns livros que citei na aba Leitura deste blog. O que quero trazer aqui é uma reflexão sobre esse tema e tipo de liderança.

O primeiro contato que tive com práticas relacionadas à gestão ágil foi quando virei líder de projeto em inovação, onde eu seguia o modelo baseado no Lean e Six Sigma (abordagens para melhoria de processo), onde algumas práticas de gestão ágil eram aplicadas dentro do contexto. Historicamente, a filosofia Lean foi a influência para a criação das práticas ágeis, pois, no final das contas, o foco é eliminar desperdício. No caso da gestão ágil, é eliminar o desperdício de tempo e recursos voltado a forma de trabalhar das pessoas. Depois participei de alguns SCRUMs e brainstorms, e hoje, além de estudar bastante sobre o assunto, aplico alguns conceitos em aula e estou trazendo para minha vida no dia a dia, porque, afinal, eu otimizar o uso do meu tempo.

Minha experiência me mostrou que o tipo de liderança tem um papel importante, e me atrevo a dizer, crucial, para que seja observada realmente uma vantagem da utilização de ferramentas ágeis. Vou explicar meu pensamento.

Imaginemos um contexto em que uma empresa de hierarquia fortemente enraizada decida adotar o sistema de gestão ágil. Bom, a gestão ágil, em sua essência, exige uma liderança informal e equipes autônomas. Logo, essa empresa não vai atingir o ápice da gestão ágil mantendo a hierarquia. No entanto, é possível sim que essa empresa tenha um ganho real e bem expressivo em sua produtividade aplicando algumas práticas ágeis. O segredo está nas lideranças das equipes, em qualquer nível que seja, e na clarificação dos objetivos da empresa.

A hierarquia na estrutura da empresa não impede que o líder se comporte de forma informal (abra mão de seu status hierárquico perante a equipe) e transforme sua equipe em uma equipe autônoma. Assim, os líderes precisariam deixar o ego e a autoridade de lado. O time precisa se fortalecer como equipe engajada, treinada nas competências necessárias e exercer autonomia com responsabilidade e comprometimento.

Os objetivos estratégicos bem definidos, claros e monitoráveis (um OKR bem feito) têm um papel fundamental na dinâmica de desenvolvimento de times autônomos, porque fornecem as informações necessárias que vão guiar sua organização de trabalho, dar a eles motivação e, principalmente, eu bato muito nesta tecla, buscar cumprir os objetivos como equipe. Muitas empresas esmiúçam seus objetivos até virarem metas individuais. Quando você divide os objetivos estratégicos em metas individuais e as coloca como parte da análise de desempenho do funcionário, você acaba de destruir a magia de equipes autônomas, engajadas e de alta performance. Eu tenho uma percepção bem peculiar sobre avaliações de desempenho individual, mas vou deixar vocês curiosos para outro post.

Uma opinião que tenho referente à autonomia das equipes, é que entre as diversas equipes existentes dentro da empresa, é preciso que elas se enxerguem participando de um só time: o time da empresa. Se diferentes equipes dentro de uma mesma empresa não têm liberdade de trocar informações e aprender umas com as outras, não há agilidade. Posso estar enganada, mas minha percepção, em alguns contextos, e com falas de algumas lideranças, é que criar times de alta performance virou sinônimo de um bom líder, logo isso parece trazer competitividade entre líderes. Se um gestor possui essa visão competitiva, ele quer mostrar que seu time é melhor que o do outro, porque, na visão dele, isso vai dizer que ele é um líder melhor do que o outro. A meu ver, esse é um pensamento que tem poder mais destrutivo do que construtivo.

Os Sutherland trazem, em seu livro SCRUM: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, uma visão bem clara sobre equipes que eu concordo muito: cada equipe se desenvolve e ganha velocidade com seu ritmo. O tipo de trabalho, as pessoas do time e feedbacks assertivos ditam a performance do time. Não se compara equipes, mas sim as faz trabalhar juntas de forma ágil e com o desejo de atingir excelência. Para isso, é preciso liberdade de troca de informação. Agilidade exige fluxo de informação.

A falta de engajamento

Muita coisa empaca na falta de engajamento das pessoas, principalmente dos gestores. Eu percebo que quando qualquer mudança vem como uma imposição de cima para baixo, principalmente quando afeta a forma de trabalho, os gestores autoritários e equipes tradicionais se movimentam contra, com justificativas baseadas em achismo e experiências prévias mal aplicadas. Normalmente, os gestores têm mais influência, principalmente em uma gestão mais focada em tarefas (autoritária ou transacional). Neste caso, o membro da equipe geralmente não consegue expor sua opinião real em reuniões com outras áreas da empresa, porque tudo que vai ser dito e para quem vai ser dito, tem que ser antes validado com o gestor para saber se ele está de acordo, afinal, é preciso respeitar a hierarquia.

Quando se traz as práticas ágeis nesse contexto, o resultado é um monte de gente reclamando que as reuniões com práticas ágeis não servem para nada, que é uma perda de tempo. Ninguém faz a conta do tempo que se perde no projeto por não ter preenchido aquele template, ou feito aquele brainstorm lá no início. Em uma empresa que valoriza liderança focada em tarefas, a prática ágil pode realmente virar uma perda de tempo.

Forçar a estrutura para depois mudar a mente das pessoas é a mesma coisa que dar murro em ponta de faca. Porque, no final, tudo gira em torno das pessoas. Não é o método, a prática, o estilo, a forma que faz o trabalho milagroso: são as pessoas. Quando a mentalidade das pessoas se alinhar aos objetivos da empresa, tudo começa a funcionar.

Me atrevo a dizer que, por mais que eu tenha trazido o problema da falta de engajamento e comprometimento dos gestores com a mudança, o insucesso da implementação de práticas ágeis, ou qualquer outro processo novo que a empresa acha importante, não é culpa exclusiva dos líderes. Eu digo, na minha percepção, que o insucesso tem um peso maior da estratégia de implementação.

Implementação de uma gestão ágil

Eu acredito no poder do sequencial, que é como eu trabalho, em qualquer das posições que já ocupei:

1º) Conhecer as regras, a teoria e/ou o processo.

2º) Praticar a regra, a teoria e/ou o processo.

3º) Melhorar/Inovar a regra, a teoria e/ou o processo.

Eu vejo que uma prática comum, quando a empresa vai implementar uma estratégia ou processo novo, ela inicia a primeira etapa já no processo adaptado. Se faz o conhecimento superficial do terreno e já propõe as adaptações em função de um caminho existente. Pode funcionar em alguns casos, mas o mais comum é surgir mais adaptações em cima das adaptações, e a conclusão de que algumas adaptações feitas não eram necessárias. Eu acho muito difícil sugerir uma adaptação se eu não pratico o que o conhecimento já comprovado e consolidado diz dentro do sistema. É como o tema que trouxe no post Conhecimento e progresso. Existe sim a possibilidade de as regras, teorias e processos realmente serem ruins e não agregar valor dentro da sua organização, mas você só vai ser capaz de julgar isso e ter embasamento para criticar se você as conhece e as praticou como o conhecimento diz. Opinião baseada em experiência prévia (que nunca é uma igual à outra) e sexto sentido não vão te fazer sentir na pele o porquê de não funcionar e ter uma visão clara da causa raiz. E saber essa causa raiz pode ser a chave para a escolha do próximo caminho de forma mais eficaz.

Então, a implementação de qualquer coisa nova, em qualquer empresa que já trilha um caminho, é sempre uma ação complexa. No caso da gestão ágil, o que já sabemos é que a liderança tem um papel-chave. A teoria comprovada já nos diz que agilidade exige autonomia de equipes e fluxo de informação. Que tal começar a mudança por aí?

De fato, será que essa movimentação por uma liderança humanizada já não é reflexo dessa percepção das empresas? Hoje, não há como negar que a gestão ágil, nos casos em que ela é aplicável, é um dos melhores caminhos para evitar desperdício de tempo e recursos.

Tenho mais uma observação. Em uma gestão ágil, as pessoas têm que ser preparadas para trabalhar como equipes autônomas e, para isso, muitas vezes envolve a necessidade de desenvolver competências técnicas e socioemocionais que não estão presentes em equipes tradicionais. Por isso, exige-se uma liderança capaz de identificar essas competências e de ensinar. Alguém já parou para pensar que esse é justamente o papel de um professor?

Você trabalha com práticas ágeis, como por exemplo, SCRUM, Kanban, OKR, MVP? Adaptou a gestão ágil em algum outro setor fora da área de tecnologia com sucesso? Qual o papel da liderança na sua experiência? Compartilhe conosco!

Referências:

SUTHERLAND, J. e SUTHERLAND J.J. SCRUM: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Tradução: Nina Lua. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.