Fazer o que precisa ser feito: aceitar o erro como parte do caminho

Imagem gerada pelo ChatGPT

Entendendo o choque entre a necessidade de questionar e a reação às críticas construtivas no ambiente corporativo

Passei algumas horas para definir uns KPIs (Key Performance Indicators) que tivessem sentido para o propósito que era monitorar a implementação de um novo sistema. Quando apresentei minha proposta, os gestores se mostraram descrentes da minha abordagem. Eu senti, o que pode perfeitamente ser uma impressão minha, que acharam certa ingenuidade na minha proposta. Um dos gestores finalizou dizendo: Como você vai lidar com o fato de dizer para as pessoas que elas não estão fazendo o trabalho direito?

Isso ficou marcado em mim, e eu entendi bem o porquê dessa pergunta. Meus indicadores deixavam claro quais times estavam engajados e comprometidos com a implementação, fazendo o que precisava ser feito, e quais não estavam. E saber disso envolvia o segundo passo de comunicá-los que algo precisava ser mudado. No momento, me senti insensível e indignada. Insensível por não ter pensado na parte humana e em encontrar uma maneira diferente de ter um KPI que não expusesse os problemas de engajamento e comprometimento. Logo depois, me senti indignada porque, para mim, era importantíssimo que essa informação existisse, pelo seu grau de relevância. Na minha cabeça, eu gostaria de saber se estava fazendo meu trabalho direito ou não. Se minha equipe estava indo pro caminho certo ou não. Para mim, um indicador que mostra falhas significa:

• Pontos de melhoria

• Não sabemos e precisamos aprender

• Talvez precisamos mudar o processo, o caminho, a forma de fazer

  
  

Afinal, se as pessoas e equipes não sabem que não estão fazendo o que precisa ser feito para atingir os objetivos esperados, como podem fazer melhor ou diferente?

No entanto, para a maioria das pessoas e, consequentemente equipes, ter suas falhas expostas significa:

• Passar vergonha

• Ferir o ego

• Demonstrar incompetência

  
  

E isso eu entendi naquele dia, quando engavetei minha proposta. Contudo, meu eu interior continuou sem concordar que o melhor caminho era deixar as pessoas (incluindo eu) iludidas da própria competência. Embora os projetos mudem, e minha abordagem já pudesse não servir para mais nada depois, naquele momento ela era uma ótima forma de apontar causas raiz para saber os pontos certos a agir.

Sempre tive profundo interesse por práticas ágeis e toda a filosofia por trás delas. Principalmente porque a essência da metodologia ágil não está no templates e regras das práticas como SCRUM, Kanban, mas sim na mentalidade de como as pessoas trabalham. Os métodos que surgem com a gestão Ágil são só uma orientação para otimizar a organização de fluxo de processos, que na verdade pode ser feita de milhares de formas diferente. Cada empresa ou equipe encontra a sua forma otimizada. O segredo de fato está em fazer as pessoas terem a mente ágil, que exige organização, fluxo de informação, proatividade, responsabilidade, comprometimento, flexibilidade, trabalho de equipe, autonomia e principalmente aprender com os erros. Só se aprende com erros se a gente os aceita. Com o tempo, quanto mais eu lia, mais eu percebia que meu eu interior não era tão insensível assim. Aquela pessoa provocativa, ingênua e talvez meio maluca por pensar diferente sem ter de fato experiência em cargos estratégicos, de repente descobriu que outras pessoas pensam muito parecido como ela e, escreveram livros e, difundiram conhecimento com milhares de estudos de caso comprovados. Essas pessoas mostraram para o mundo que é possível fazer diferente e fazer melhor. E fazer desse jeito não é insensibilidade. Pelo contrário, tem base sólida numa liderança focada em pessoas.

O que me fez ter coragem de escrever este post foi uma leitura que iniciei semana passada: Treinamento de Equipes Ágeis, da autora Lyssa Adkins, que com certeza trarei mais vezes em meus textos futuros. Logo no primeiro capítulo, ela escreveu o seguinte trecho referente à metodologia ágil, que caiu como uma luva em minhas experiências:

“Funciona bem na prática, ainda que seja difícil aplicá-la bem. Uma série de razões conspiram contra isso. A principal delas é que a metodologia ágil evidencia a sujeira que as pessoas varrem para debaixo do tapete por anos. Quem quer ver isso? Ninguém, mas devemos.” (ADKINS, L. 2020)

Sem sombra de dúvidas, a cultura organizacional tem um peso importante na forma como as pessoas reagem a críticas construtivas e erros. Fica um pouco mais fácil desenvolver uma mente mais receptiva em assumir erros em culturas que valorizam feedbacks, incentivam lideranças focadas em pessoas, permitem errar e aprender com os erros (obviamente que esse ponto de vista muda um pouco quando o erro envolve riscos de vidas, sejam humanas ou ambientais).

No âmbito da crítica construtiva, entendê-la não é fingir aceitá-la com educação e assumir que elas não se aplicam porque você é bom demais e a outra pessoa não sabe o que está falando (isso pode ser falta de humildade). Entender uma crítica construtiva é analisar o que levou a ela e absorver o que faz sentido para poder melhorar ou corrigir, sem deixar que isso gere intrigas, constrangimento e ressentimentos entre as pessoas.

Ninguém gosta de ser criticado, isso é fato. Eu não gosto. No entanto, na maioria das vezes, consigo transformar a sensação ruim da pontuação do meu problema numa força que move a busca pela melhoria. É a mesma coisa que receber uma nota ruim na prova e depois recuperar com louvor na próxima. A sensação da conquista depois da falha é muito melhor do que se não tivesse falhado, porque você toma consciência de que existiu uma evolução.

Infelizmente, o que me parece é que a aversão a críticas construtivas e assumir erros é algo muito mais profundo, com raízes culturais e sociais de regiões e países. Tanto que é bem perceptível a diferença de como as pessoas se relacionam entre culturas diferentes. Isso acaba gerando uma “cultura local” nas empresas que não se alinham à cultura organizacional idealizada. Portanto, mudar essa mentalidade exige uma mudança de cultura organizacional que promove as ações de baixo para cima (ver também o post Agilidade, Inovação e Liderança).

Mas e aí? O que fazer para mudar a mentalidade?

Posso dizer uma coisa que já vi funcionar, não relacionado com implementação e adaptação de práticas ágeis, ou com a aprender com erros, mas relacionado a trazer novas formas de pensar, que no final tem a mesma base: construa exemplos! O passo a passo seria mais ou menos assim:

1. Encontre equipes com mais pessoas flexíveis e que gostem de desafios em diferentes setores de forma estratégica dentro da empresa.

2. Ensine os fundamentos do novo método ou do padrão de comportamento esperado. Eu coloquei foco na palavra ensine, porque ela é diferente de mostrar e introduzir. Essa confusão de significados pode ser a diferença entre fracasso e sucesso.

3. Espere dar os frutos e os parabenize por eles.

   
   

Na sequência, os frutos por si só, de tão vistosos, vão ser vistos de longe. Quando você menos esperar, todos os líderes das outras equipes vão querer saber o que faz aquela equipe ser brilhante, o que faz aquele produto ser mais bem feito naquele site produtivo, o que faz aquele setor ser o mais seguro de todos. E aí o conhecimento se espalha naturalmente. Neste momento de expansão, é importante ter pessoas-chave treinadas para fornecer suporte a essa transição nas outras equipes, assim como foi feito na primeira que serviu de luz aos olhos dos outros.

Esse caminho também é interessante porque, se não der certo, você desperdiçou tempo e recursos apenas nas equipes estratégicas, e não na organização inteira.

Um ponto importante e que também trago baseado em algumas vivências, é que não devemos subestimar a importância da espera na obtenção dos frutos. Se pular etapas, você tem um alto risco de fazer tudo dar errado, mesmo quando deveria dar certo. Isso acontece porque a mudança de paradigma de equipes menos flexíveis antes de ver de forma concreta o sucesso que essa mudança pode levar vai gerar um monte de burburinho, falta de engajamento, teoria da conspiração e achismos. Aí, quando os frutos bonitos e viçosos dos times estratégicos florescerem, toda a empresa já foi contaminada pelo pessimismo. Os frutos viçosos já não vão conseguir encantar a todos e vão ser tratados como pontos fora da reta.

Humildade versus obediência cega

Eu acho esse tema meio polêmico, mas acredito que precisa ser trazido dentro deste contexto. Muitos gestores confundem humildade com obediência cega, e essa confusão também pode contribuir para a cultura de omissão das falhas. Mas o que é humildade?

Na verdade, a palavra humildade tem diferentes pontos de vista, principalmente religiosos. Num consenso, podemos trazer a humildade como o fato de uma pessoa não se achar superior à outra, ou seja, não ser soberba ou prepotente, destratando e inferiorizando o outro. Uma pessoa humilde reconhece e admite suas falhas e trata os outros com respeito.

Humildade não significa obedecer sem questionar, principalmente algo que é contra seus valores. Muita gente é julgada como prepotente se não aceitar fazer o que o gestor pediu por achar errado, ou por trazer à tona algo que pode estar errado. Um debate de opiniões, por exemplo, pode te transformar numa pessoa prepotente, porque sua opinião não vai de encontro com a da chefia. Humildade também é muito confundida com modéstia. Modéstia seria não exaltar as próprias qualidades. Você pode ser humilde, mas não ser modesto, por exemplo.

Eu desconfio de gestores que dizem: “Aqui neste time ninguém sabe mais do que ninguém, todo mundo é igual.” Em pouco tempo, você percebe que essa frase não se aplica ao gestor, pois ele se coloca numa posição superior, e ele usa constantemente essa frase para manipular o comportamento das pessoas. Muita gente perde a voz no time com medo de mostrar que sabe mais de determinado assunto e ser julgado como soberbo. O time todo perde com isso.

A verdade é que não se pode desmerecer o conhecimento das pessoas. Um blue collar da fábrica pode e deve saber mais do equipamento de produção do que um gestor administrativo, assim como o gestor administrativo pode e deve saber mais de administração do que um blue collar. O importante é que as pessoas trabalhem juntas e compartilhem seus conhecimentos específicos de forma respeitosa. Logo que eu entrei na indústria, uma das primeiras frases que escutei da liderança daquele momento foi: “Aqui temos uma equipe onde todos são competentes no que fazem e sempre dispostos a aprender mais.” Eu nunca esqueci essas palavras. Ouvi isso novamente quando entrei na academia. Isso sim, na minha opinião, é o que uma liderança deve falar sobre seu time.

Doutores e o monstro questionador

Já que trouxe o tema da humildade, não poderia deixar de fazer este adendo ao contexto. Já escutei de pessoas diferentes, em setores e empresas diferentes, que evitam contratar doutores que se dedicaram exclusivamente ao doutorado durante o período de formação, porque acreditam que eles “acham que sabem tudo e não têm humildade”.

Eu sempre me choco com isso, porque, se um doutor sai achando que sabe tudo depois do doutorado, quer dizer que ele não aprendeu nada durante o processo.

Uma das lições mais importantes que tirei da minha jornada universitária foi que, quanto mais eu aprendo, mais eu percebo que não sei. E praticamente todos os doutores que já conheci saem com essa mesma sensação. Dá até um desespero mental imaginar a infinidade de coisas que não sabemos. É tão desesperador que, quando falamos algo que inicialmente estamos confiantes de estar certos e alguém diz que estamos errados, a gente pára e vai pesquisar e estudar de novo, mesmo com aquela certeza interior de que sabemos do que estamos falando. A gente duvida da gente mesmo o tempo todo, porque há tanta coisa que não sabemos... vai que perdemos alguma informação no passado ou houve uma mudança de paradigma?

Quem se identifica?

Pelo que percebi em conversas informais, existe uma percepção de que a porcentagem de doutores que não se adaptam ao ambiente do mercado de trabalho, fora da universidade, aqui no Brasil, é grande. Fui entender melhor isso depois.

No doutorado, somos muito treinados para pensar criticamente, analiticamente e buscar informação constantemente. A gente pratica isso o tempo todo, todos os dias e, muitas vezes, mais de oito horas por dia. Somos treinados para ser questionadores. Afinal, não sabemos tudo e precisamos aprender para entender e explicar os resultados obtidos nas pesquisas.

Quando a gente vai para o ambiente corporativo, esse comportamento pode ser muito malvisto por muitos, sendo correlacionado à “falta de humildade”. Olha aí a interpretação errada de humildade de novo. Como alguém que acabou de chegar na equipe ousa questionar um processo que é assim há anos?

Ninguém pensa que o questionamento pode não ser uma crítica. A maioria das vezes você questiona para aprender. Você questiona porque quer conhecer as evidências de que aquela é a melhor maneira. Você questiona para entender, analisar e pensar se não dá para propor um novo caminho melhor. Você questiona para trazer reflexões à tona. Você questiona porque está acostumado com esse movimento. E esse monstro questionador fatalmente te leva a encontrar erros... E infelizmente, não são só os seus erros. E se você questiona os erros que não são seus de forma aberta, como fizemos (e recebemos principalmente!) no meio acadêmico com as qualificações e defesas de tese, as apresentações em congressos, ou como referees de artigos, aí é que você com certeza vai ser tachado de soberbo.

Se você passou todo o seu mestrado e doutorado na universidade e está nessa transição da academia para o ambiente corporativo, é preciso conhecer o terreno para o qual está indo. Em um ambiente empresarial menos receptivo a esse perfil e que preza a hierarquia, uma boa estratégia pode ser a seguinte:

1. Controle o monstro questionador e curioso. Isso faz parte da inteligência emocional.

2. Foque nas tarefas que precisam ser feitas.

3. Assumir uma postura exclusiva de aprendiz pode ser uma estratégia inteligente no início, não por falta de capacidade, mas por respeito ao novo ambiente.

4. Entenda que existe uma enorme chance de você não saber trabalhar em equipe. Colaboração com outros grupos de pesquisa, trabalhos em grupo na universidade, colaborar com um ambiente organizado, e participar de reuniões de grupo, não chega nem perto do que é trabalhar em equipe em um time de performance. E existem muitas empresas em que as pessoas também não sabem trabalhar em equipe. Você vai saber se caiu em uma boa equipe de verdade, porque existe uma colaboração e sinergia muito evidente, que parece mágica. Eu sou muito grata por ter tido a oportunidade de sempre estar em boas equipes. Se você caiu nas garras de uma boa equipe, observe constantemente e deixe que eles te guiem porque em pouco tempo você se alinha e aprende. Siga o flow. Se cair em uma equipe em que as pessoas não se alinhem bem, provavelmente o problema é o líder. Neste caso, busque desenvolver as skills para liderar a colaboração no seu time de forma informal. Uma pessoa integrante do time, independentemente da posição, com habilidades de liderança humanizada pode estimular a colaboração e tornar o ambiente melhor. O importante é que você tenha consciência que precisa aprender a trabalhar em equipe.

5. Aprenda com o time. Aprenda tudo o que cada um estiver disposto a te ensinar. E nunca pare de aprender com as pessoas. Costumo dizer que fiz outro doutorado na indústria.

6. Esteja sempre à disposição para ajudar, mas não se preocupe com o trabalho dos outros. Você pode ter conhecimento de algo fantástico para ajudar o projeto do colega, mas se ninguém te perguntou ou se você ofereceu ajuda e não quiseram, se contenha! Esse item, vou ser sincera, sempre tive bastante dificuldade de controlar bem. Já levei bastante chamada de atenção por isso. Sei que, às vezes, a gente se empolga e quer participar de tudo, mas é importante para a equipe que cada um se desenvolva à sua maneira.

7. Com o tempo, você ganha a confiança das pessoas, começa a ensinar o que sabe para quem quer aprender e pode deixar o monstro questionador aparecer nos momentos pertinentes se tiver sob a gestão de uma boa liderança.

   
   

Obviamente que o passo 1 não precisaria existir se sua empresa ou seu cargo valorizasse seu monstro questionador. O ambiente dita, de alguma forma, o comportamento, e ter sensibilidade para entender isso é importante, principalmente se passar por isso faz parte do seu objetivo profissional.

Questões para reflexão:

• Será que existe mesmo melhoria contínua em uma organização onde as pessoas são extremamente sensíveis a críticas?

• Será que a falta de humildade é somente dos doutorandos ingressantes no mercado de trabalho, ou também pode ser da empresa (gestão e equipe), que desmerece a experiência acadêmica e tem problemas de lidar com questionamentos?

  
  

Hoje, vejo muitas pessoas que falam de problemas de posicionamento de doutores no mercado, trazendo como solução a mudança na forma de apresentar suas competências no currículo. Eu tenho a impressão de que muitos recrutadores e gestores sabem bem quais são essas competências… só talvez não haja espaço para elas na “cultura local”.

Deixo para vocês uma fotinho do monstro questionador da minha filha Maria e o do meu. Se você olhar bem, eles não são monstros horrorosos do mal. Estão mais para curiosos maluquinhos.

Em cima: Monstro questionador desenhado pela Maria e sua representação realista pelo ChatGPT. Em baixo: meu monstro questionador e sua representação realista pelo ChatGPT.

E você? Como sua empresa lida com críticas, erros e aprendizados? Já viveu o choque cultural entre academia e indústria?

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Referências

ADKINS L., Treinamento de Equipes Ágeis: um guia para SCRUM masters, agile coaches e gerentes de projeto em transição. Traduzido por Cibelle Ravaglia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.